2021年以来，中国一汽全面启动数智化转型攻坚，没有照搬国外经验，也没有简单引入外部解决方案，而是走出了一条以“业务单元孪生”为核心、以“自主可控”为底色、以“全价值链重构”为路径的特色转型之路。如今，这场变革已经结出了累累硕果：核心业务100%实现数字孪生，研发周期压缩50%，制造成本降低40%，销售转化率提升40%，订单交付周期较行业快30%。中国一汽也成为汽车行业首个同时获得国家数据管理能力成熟度DCMM5级、数字化转型成熟度DTMM4级、数据安全能力成熟度DSMM三级认证的企业。

　　对于正在经历数智化转型阵痛的中国传统制造业而言，中国一汽的实践无疑提供了一个极具参考价值的“破局样本”。

　　困局——传统产业的转型之痛

　　“传统制造业的数智化转型，从来不是简单的技术叠加，而是一场涉及思想观念、组织架构、业务流程、企业文化的深层次革命。”中国一汽总经理刘亦功在数字中国建设峰会上的这番话，道出了无数传统企业转型的心声。相比互联网原生企业，传统车企的转型面临着更为复杂的系统性挑战，而中国一汽作为一家体量庞大、业务多元、层级众多的央企，遇到的困难更是加倍。

　　转型前的中国一汽，和大多数传统制造企业一样，被“数据孤岛”和“流程僵化”两大顽疾深深困扰。研发、生产、供应、销售、服务各环节系统异构，数据标准不统一，业务流与数据流严重脱节。一个客户订单从经销商传递到生产端，需要经过小区、大区、营销中心等多个环节，耗时长达一周，而且客户无法在线自主选择配置，只能在经销商现场登记。这种冗长的信息传递链条，不仅导致订单交付周期长达数月，还经常出现订单错配、库存积压等问题。

　　在产品研发领域，产品定义仅由策划部门主导，缺乏跨部门协同，技术信息、技术战略、技术研发之间存在明显断点，导致技术研发与用户需求、产品规划脱节。很多时候，研发人员辛辛苦苦搞出来的技术，并不是市场真正需要的。在经营管控领域，集团财务、采购、合同等系统各自为政，主数据不统一，管理层难以实时掌握真实经营情况。以薪酬管理为例，过去薪酬监管完全依赖“要数据、报材料、写总结”的被动模式，不仅效率低下，而且数据的准确性和及时性都无法保证。

　　更为严重的是，传统的科层制组织架构和固化的业务流程，已经难以适应快速变化的市场需求。中国一汽管理幅度大、业务范围广、企业层级多、地域分布广，传统流程管理仅解决职责关系，未细化到具体动作和行为范式，导致“流程与实际执行两层皮”“流程与IT系统两层皮”现象普遍存在。员工为提高效率常绕过流程环节，形成“潜规则”操作，管理层难以实时监控和优化。

　　与此同时，网络安全与自主可控的压力也与日俱增。随着数字化进程的加快，网络攻击手段持续演变，尤其是AI攻击变异率高达每24小时93%，传统检测系统难以适配这种高频多变的攻击模式。而核心技术“卡脖子”问题，更是严重制约着企业的长远发展。如果依赖国外的技术平台和软件系统，不仅存在数据安全风险，也难以实现业务的敏捷迭代和自主创新。

　　“不改不行，慢改也不行。”这是当时中国一汽上下形成的共识。作为央企，中国一汽肩负着打造原创技术策源地、实现科技自立自强的历史使命，必须在数智化转型中走在前列，为中国传统制造业探索出一条可行的道路。

　　破局——从三层皮到5A架构方法论

　　面对重重挑战，中国一汽没有急于上马各种技术项目，而是先从顶层设计和理念方法入手，构建了一套基于“业务单元孪生”的数智化转型方法论体系，包含数智转型理念、数智化思维、5A企业架构、数据与指标治理、能力建设等六大方面，为转型提供了系统性的理论指导和实践框架。

　　（一）一把手工程：一把手躬身入局

　　中国一汽将数智化转型作为“一把手工程”来抓，建立了强有力的组织保障体系。集团层面成立数智转型变革指导委员会，由董事长亲自担任主任，班子成员分别担任七大核心业务产品链的牵头人；业务部门“一把手”作为业务架构师，具体推动本领域数智转型；组建业务与IT一体化战队，破除部门墙、流程墙，加速向“业务即IT”的模式转变。

　　为了激发全员转型的内生动力，中国一汽建立了严格的考核评价机制。七个产品链相关部门工资包的25%、集团总部员工薪酬的25%与数智转型评价结果挂钩，项目管理办公室及开发团队100%的浮动工资与评价结果挂钩。这种“真金白银”的考核方式，彻底改变了过去“转型是IT部门的事”的错误观念，将数智能力赋能每一个部门、每一个员工。

　　（二）业务单元孪生：解决“三层皮”问题的核心钥匙

　　“业务单元孪生”是中国一汽数智化转型方法论的核心，也是解决传统企业“流程、IT与业务脱节”这一“三层皮”顽疾的关键。中国一汽创新性地提出“业务单元”概念，将复杂的造车业务基于不同场景分解为“原子级”动作，每个业务单元由角色、输入输出、标准、规则等39个要素组成，让员工清晰知晓在什么时间，做什么事，交付什么内容，达到什么标准。

　　当业务单元确立为数智化转型的核心管理对象时，业务流程通过分层解耦实现组件化封装与服务化输出。这意味着，任何业务流程的调整，都可以通过重新组合业务单元来实现，而不需要推倒重来。截至目前，中国一汽已经完成了3.7万个业务单元的定义，构建了物理世界与数字世界的全量全要素映射体系。

　　在此基础上，中国一汽在国际通用的TOGAF四大架构基础上，强化了安全架构（SA），形成了包含业务架构（BA）、信息架构（IA）、应用架构（AA）、技术架构（TA）、安全架构（SA）“5A”一体化企业架构体系。“5A”架构建立了业务和IT的统一语言，打破了业务和IT的沟通壁垒，指导业务高效重构。

　　（三）“一汽・七星云工作台”：100%信创且自主可控的数智底座

　　“核心技术买不来、换不来、讨不来。”这是中国一汽在数智化转型中始终坚持的原则。基于自主研发的云原生技术栈，中国一汽全面自研企业管理软件平台，诞生了行业首个企业管理全域软件平台——“一汽・七星云”工作台。该平台100%符合国家软、硬件信创要求，满足央企原创技术策源地的100%自主可控建设需要。

　　“一汽・七星云”工作台实现了核心业务100%上线，2万余名员工在线协同工作。平台功能迭代周期压缩至14天，较传统模式效率提升60%。同时，中国一汽加快数智基础设施建设，接入国家算力网络，构建形成全栈国产化算力体系；搭建物联网数据平台，实现设备联网3.2万台（套），可采集数据点60万个，为数据建模与应用奠定了坚实基础。

　　蝶变——全价值链的数智重构

　　基于自主创新的方法论和技术底座，中国一汽全面重构了研、产、供、销、服全价值链业务模式，实现了从“经验驱动”向“数据驱动”的根本性转变。

　　（一）数智研发：经验驱动转型为数据驱动

　　在产品研发领域，中国一汽建立了线上作业平台，强化研发通用化、服务化能力，推动决策模式从线下经验依赖转向数据直采与模型自动决策。

　　过去，产品战略核心PSC会议需要提前14天准备材料，会议时长长达4小时，而且很多决策依赖于参会人员的经验。现在，通过抓取147类孪生作业数据、调用1880个评价规则，系统可以自动生成会议材料，会议准备时长缩短至2小时，会议时长压缩至30分钟，而且决策更加精准、科学。

　　研发云工作台上线后，生准数据发放从37天缩至25天、零部件试验从35天缩至19天，支撑203个项目20万个任务在线运行。冲压工序设计通过17532个产品特征数据沉淀模型实现48类工序自动设计，AI尺寸诊断用神经网络与R-Tree算法实现尺寸问题自动预测推送，育成轮次从7轮降为2轮，大幅提升了工艺设计效率。

　　（二）数智交付：全链条高品质交付

　　中国一汽历时三年自主研发的订单交付OTD产品，覆盖“研产供销服”订单交付全价值链，与500余家供应商构建数字孪生供应链，开创了高端汽车大规模个性化定制新模式。

　　正如文章开头所描述的那样，现在客户在红旗智联线上全量选择车辆配置，下定自动生成订单通过工作台直接传递至生产制造，订单排产信息的传递周期从传统的1周缩短至2秒以内，这一业务变革诞生了中国一汽001号数字员工。

　　物料需求彻底改变以往粗放的“大水漫灌”方式，基于“超级MBOM”自动整合月、周、日三层滚动计划，结合实时库存将毛需求精准地“滴灌式”转化到每家供应商的净需求。物流规划方案“一键生成”，线侧规划方案的形成周期从4个月缩短至4天以内。零部件配送指令100%自动化，单工厂取消了巡线人员15人。

　　（三）数智营销：客户价值运营

　　中国一汽构建了“三位一体”智慧营销体系，深度覆盖消费者全生命周期108个关键行为触点，打造九大核心产品矩阵，为经销、代理、直营三大业务模式提供定制化解决方案。

　　聚焦新能源领域，中国一汽从传统经销制转向代理制，实现线上直销、厂端统一定价，打通订单制生产降低代理商库存与资金占用，商务政策从返利折让转为服务佣金保障代理商盈利，带动红旗伙伴转型提升用户运营服务能力。

　　自主研发的旗销智链平台作为行业首个经销商数字化转型全景解决方案，通过“服务精准化、决策智能化、运营组件化”实现效能跃升。基于OneID建立多维用户画像，提供“一人一策”个性化服务；将传统点检升级为AI智能锦囊，实时输出经营诊断与策略建议；打造可配置数字孪生场景库，支持“千店千策”精准施策。

　　（四）数智管理：经验转型为算法

　　中国一汽构建了以“1+N+M云架构”与“1+X+Y大数据架构”深度融合的全级次穿透式管控体系，实现了集团经营管理的全域实时穿透与智能监管。

　　在财经领域，打造一体化大司库平台，嵌入84个合规预警模型、129个智能审核规则、30个税务风险预警规则，贯通业务报账、财务核算、资金支付与风险预警链路。可以实时监控集团全级次200多户单位的收入、存货、应收账款动态情况，穿透至每个单位的应收账款明细台账，对每一笔款项的到期和逾期状态进行监控。

　　在合同领域，统一全集团19类合同大类、159类合同小类，形成307个合同范本、1000+结构化合同条款。在合同起草时，通过合同范本将合同风险及条款固定，律师无需人工审核，系统自动审核通过，大大提高了合同审核效率，降低了法律风险。

　　在数据管理领域，中国一汽2021年颁布《数据基本法》确立数据管理原则，创新“六阶十八步”信息架构治理和“五阶十六步”指标数据治理方法。沉淀高质量数据资产，完成2033个指标注册，发布22个主题域、610个标准化业务对象。建设湖仓一体数据中台，管理5732张业务表、41436个分析模型，数据准备周期从周级缩短至小时级。

　　根基——组织与员工能力的系统性重塑

　　数智化转型不仅是技术的变革，更是组织和人的变革。很多企业转型失败，不是因为技术不行，而是因为没有解决人的问题。中国一汽通过构建“双轮驱动”的敏捷型组织，推动员工能力向数据挖掘、模型构建、业务优化等方向锐化和提升，培育勇于创新、敢于突破、持续自驱的学习型组织。

　　中国一汽针对不同层级员工制定了差异化的能力提升方案。针对高级经理人员，强化业务架构设计、数据驱动决策、AI思维等三大核心能力，通过集中轮训、考试认证、项目拉练，全面提升数智化实战本领。针对骨干人员，实施脱产外派特训，有效提升软件开发能力。针对基层员工，全面推行T/P序列改革，建立数智化勋章认证体系，首批完成5626人次勋章认证，推动全员数智能力进阶。

　　特别是角色能力勋章体系，通过“业务架构→能力模型→勋章建设”的闭环设计，实现了能力要求与业务需求的紧密匹配。基于业务架构构建的角色能力模型，确保能力项与业务单元、职级严格匹配，让员工清晰认知发展方向。勋章体系以年度价值主张为指引，围绕“事”成功目标设计，通过“培训—考试—实践”路径，将能力提升与业务成果直接挂钩，形成“业务需求→能力提升→成果落地”的正向循环。

　　通过思维焕新、模式焕新、组织焕新、技术焕新、文化焕新这“五个焕新”，中国一汽在企业内部形成了浓厚的数智化转型氛围。鼓励员工提高数智化素养，人人争当数据挖掘者、模型构建者、业务优化者，数智化价值观持续增强。员工从被动接受管理转变为主动参与业务优化，企业的创新活力和敏捷性显著提升。

　　启示——为传统制造业转型提供央企实践经验

　　经过五年的艰苦探索，中国一汽的数智化转型取得了显著成效，实现了三重突破：突破经验依赖，构建数据驱动的决策范式；突破组织边界，重塑生产关系与价值链条；突破产业局限，锻造产业竞争力的基石。

　　截至2026年5月，中国一汽累计删除冗余审批节点超过2000个，审批自动化率突破50%，流程文件总量削减了近六成，业务响应速度提升了3倍。打造了100%自主可控云原生技术底座，架构成熟度达到85.7%，上云换轨率达到85%，云原生技术架构成熟度全域达到L4级专业能力认证。

　　在AI应用方面，中国一汽完成红旗云妹、GPT-Code等14个高价值场景上线，首创“数字员工”替代人工，目前已上线20个数字员工。2025年4月正式发布企业智能体OpenMind，迈入EOA（企业运营智能）时代。“ERP是业务在线，把流程跑起来；EBC是能力组合，把应用和服务组织起来；EOA是运营智能，把数据、模型和智能体用起来，对企业全价值链管理进行动态优化，从而推动进化。”刘亦功这样解释EOA的内涵。

　　同时，中国一汽积极推动数字产业化，加快转型成果的对外输出与共享。今年上半年已与5家企业开展数字化转型赋能服务，将自身的数智化转型经验转化为可复制的产品和服务，推动传统制造业数智转型整体向上。

　　中国一汽的数智化转型实践，为中国传统制造业，特别是国资国企提供了宝贵的启示：第一，数智化转型必须坚持自主创新。只有掌握核心技术，才能实现真正的自主可控，才能根据企业自身特点灵活调整和优化转型路径。第二，数智化转型必须坚持业务驱动。转型的出发点和落脚点是变革业务、提升价值，而不是为了技术而技术。要以客户价值为导向，重构业务流程和商业模式。第三，数智化转型必须坚持系统思维。转型是一项复杂的系统工程，需要顶层设计、统筹推进，涉及战略、组织、流程、技术、文化等各个方面。第四，数智化转型必须坚持以人为本。员工是转型的主体，只有充分激发全员的积极性和创造性，才能实现转型的成功。

| 编辑：杜   莹
| 初审：杜   莹
| 复审：刘淑梅
| 终审：李   想