记者 于春燕/文 王雷 王志刚/摄影
被称为“中国汽车工业的摇篮”的中国一汽，为我国汽车工业和国民经济发展作出过不可磨灭的贡献。在计划经济年代，一汽曾是全国闻名的管理样板，但是改革开放之后，十几万人同吃“大锅饭”的种种弊端在市场经济大潮中凸显出来，阻碍着一汽前进的步伐。向改革要动力、要活力、要竞争力成为改革开放40年来中国一汽的不懈追求。剥离辅业，推进“三供一业”分离，创新机制体制……不断用改革激发企业的生产力，用良好的生产关系去解放生产力。特别是在振兴红旗的新时期，大刀阔斧的“四能”改革，让企业不断地焕发出新的生机与活力。
在剥离辅业中实现“瘦身”
在计划经济年代，一汽大工业的工厂规模、大批量的生产方式，大一统的工作秩序曾是全国闻名的管理样板。进入市场经济时代，这种在计划经济下最完善的企业却难以适应竞争的需要，在产品的更新速度、成本的控制能力、获取利润的能力等方面都不占优。
作为中国汽车工业的“长子”，建厂之初便承担了大量政府性职能，进入市场经济时代，对这种传统的工厂体制必须进行彻底地改革。从上世纪90年代开始，一汽直面挑战，开始了建立与国际接轨的现代汽车企业制度的改革。
1991年，一汽开始以建立现代企业制度为目标进行调整和改革。1994年，成立了一汽实业总公司，将承担社会及生活服务功能的部门分离出来，使它们走上自主经营、自负盈亏的轨道。1999年，进一步按照国际现代汽车企业生产方式进行新一轮改制、改组。积极推进子公司产权多元化进程，理顺母子公司资产关系、产品关系和管理关系。剥离政府性职能，卸下“企业办社会”包袱。2005年，一汽与吉林省政府签署“分离企业办社会职能”协议，将所属的20所中小学校及公安机构移交给长春市、吉林市。2008年，长春市政府与一汽联合整合组建了长春汽车产业开发区，承接一汽剥离的社会职能。卸下了“社会”包袱的一汽，实现了“瘦身健体”，增强了企业综合竞争力。
伴随着公司化体制的改革，一汽探索新的企业管理模式的变革也在有序展开。按照“管干分开，管理放大，决策集中”的管理思路，全公司上下重建管理基础，再造管理流程；集团形成了“管功能、管流程、管机制、管素质、管信息、管资源”的职能管理模式，做到“正常时服务，异常时监督”，实现了行政管理与董事会、监事会运作模式的有效结合。
“十一五”期间，一汽进一步理顺了管理流程、完善了管理标准、健全了规章制度；健全员工激励机制，开展员工素质提升工程；深入推行TPS管理方式。促进了企业管理水平的提升，为企业的持续发展提供了有力支撑。
在工厂体制向公司化体制根本性转变的过程中，一汽全面开展辅业分离改制工作，完成45家企业主业重组、辅业改制，135家厂办大集体企业改革，在全国率先完成了大企业的改制工作。2011年6月28日，中国第一汽车股份有限公司成立。2013年4月，中国第一汽车股份有限公司第二届董事会正式成立，独立董事正式参与企业经营决策，企业实现了向股份制体制的重大转变。
推进公司制改革，是深化国有企业改革的重要内容，是建立中国特色现代国有企业制度的必要条件，是转换国有企业经营机制的重要基础。集团公司按照国资委要求，立足实际、精心组织、主动作为，顺利完成了公司制改制任务，开启了公司治理现代化发展的新阶段。2017年11月14日，原集团公司名称变更为“中国第一汽车集团有限公司”。
在机制体制改革中创新求变
机制体制上的大胆改革，激活了一汽的整体活力。
多年来，一汽不断用改革激发企业的生产力，用良好的生产关系解放生产力。从1991年一汽－大众公司成立，到2003年1月18日一汽解放汽车有限公司成立，一汽在这十多年时间里，不断压缩机构编制，优化人员结构，建立了母、子公司的整体框架和纵向管理层次上的投资决策、利润、成本三个中心。一汽积极推进子公司产权多元化进程，理顺母、子公司资产关系、产品关系和管理关系，完成了工厂体制向公司化体制的根本性转变，基本形成了适应市场竞争需求的企业经营机制。从1999年开始，一汽按照国际现代汽车企业以“四大工艺”为核心的生产方式进行改制、改组。所有子公司都由过去的成本中心改为利润中心，独立核算、自负盈亏。同时，根据市场功能需要设置部门，领导机关实行“扁平化”管理，规范母公司对子公司的管理原则，改变了过去机构臃肿、职责不分、人浮于事的状况。
2000年1月，一汽出台了《高级经理人员分层分类实行岗位职务管理的暂行规定》，取消了企业领导的行政级别，在机构设置上和领导级别上也不与政府公务员级别挂钩，改变了过去那种“能上不能下，企业官员化”的倾向，取消了套用政府行政级别相应的住房、医疗等生活待遇，按新的岗位职务和岗位层次进行管理。在分配方面，一汽开始实施员工岗位贡献工资制。新的基本工资制度，更加贴近于劳动力市场价位，出现了“企业分配靠效益，员工收入凭贡献”的崭新局面。
同样是在2000年的改革中，一汽建立“绿区”的消息在业界产生很大反响。这个“绿区”就是指对不担任企业领导岗位的“高层次”人才的评聘方法。进入“绿区”的高层次人才不仅包括企业的技术人员、管理人员，还有一线的操作工人。进入“绿区”的一线工人分为一级操作师、二级操作师、三级操作师三个等级，可以享受相当于本单位经理及二级经理工资、用车待遇。无论是技术人员、管理人员，还是普通的生产操作员工，只要符合条件就可以进入“绿区”，享受到集团公司二级经理、高级经理的待遇。“绿区”的建立，破除了“官本位”，极大地调动了员工钻研技术业务的积极性，为一线的技术工人开辟成长的绿色通道。 一汽通过“绿区”使蓝领工人的自身价值得以体现。它不仅促进了技术工人领先群体结构的优化，而且带动了员工素质的不断升级。“绿色通道”的开通，打破多年来形成的“官本位”观念，极大地拓展了企业人才发展的空间和渠道，为企业非领导职务高层次人才充分发挥自身作用、实现自身价值铺设了舞台，充分调动非领导职务高层次人才的积极性和创造性。
在当时最具轰动效应的事件是，当年32岁的李凯军以过硬的技术和突出贡献，被评聘为当时一汽最年轻的一级操作师，不但工资长了很多，集团还给他配了“捷达王”公务用车——让工人技师享受高级经理一样的待遇，这在员工中引起巨大的反响，让大家看到，在一汽，只要努力工作，作出突出成绩，一样会实现自己的价值，一样会有丰厚的回报。
在”三供一业”的分离中深化改革
“三供一业”分离移交是指将国有企业职工家属区供水、供电、供热（供气）及物业管理交由专业化企业或机构实行社会化管理，做好“三供一业“分离移交是集团公司贯彻中共中央、国务院国资委关于深化国有企业体制改革精神，促进企业瘦身健体、提质增效、推进供给侧结构性改革的重要举措，是集团公司“十三五”重点工作之一。
做好“三供一业”分离移交是深化国企改革的一项重要内容，同时又是关乎一汽区域内十余万居民的稳定工程。2015年7月8日，集团公司召开了分离移交项目启动会，正式成立了集团公司“三供一业”分离移交专项工作领导小组和项目推进办公室，总体推进项目开展。
“三供一业”物业分离举行签约仪式
到2017年，集团公司“三供一业”分离移交工中，民用燃气分离移交全部完成，完成集团本部供热、供水、供电，北厂供水、供电，解放长特分公司供水、供电共7个分离移交协议的签订。集团本部供水分离移交已完成供水主干网和街区供水支线共计约400公里管网改造、9座供水泵站土建改造工作，完成居民用户供水改造3万户。集团本部供电分离移交已完成部分供电主线路电缆敷设约20公里，完成居民用户改造1万户。
2018年是“三供一业”分离移交的攻坚之年、决战之年。6月26日，在中国一汽完成一汽解放柳州特种车分公司职工家属区物业分离移交协议签署，6月28日，在一汽解放柳州特种车分公司顺利完成了柳特职工家属区供水、供电最后两个分离移交协议的签署，至此，解放柳州特种车分公司“三供一业”分离移交三个协议已全部完成签署。解放柳州特种车分公司职工家属区供电、供水移交协议的签署，表明集团公司的“三供一业”分离移交又向前迈出了重要一步。8月3日，中国一汽完成在锡企业“三供一业”物业向无锡市的分离移交签约，标志着中国一汽在锡企业职工家属区“三供一业”分离移交工作取得了实质性进展。同日，中国一汽海南汽车试验所的物业管理移交协议8月3日也已完成签署，至此，中国一汽外埠单位“三供一业”分离移交共23个协议全部完成签约。
在振兴红旗的使命中破茧重生
改革是解决发展中突出矛盾的需要。近几年来，全面深化国有企业改革，是以习近平同志为核心的党中央作出的重大战略决策。2017年，振兴红旗是中国一汽的最强音，结合实现一汽发展愿景需要，一场“干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出、机构能增能减”的“四能”改革在一汽拉开大幕。
2017年9月18日，集团公司召开深化改革工作动员会
“一汽作为东北最大的国有企业，必须要做改革排头兵，只有这样才能把以前没有释放出来的资源、能力，释放出来。”董事长徐留平的话语中，表达出中国一汽改革意愿的坚定与改革步伐的果断。直面问题，直击痛点，大胆改革，快速行动，中国一汽“这场改革已经开始，并将加速。”
这次大刀阔斧的改革围绕 “四能”原则，向“增强动力、传递压力、激发活力、提供能力”的“四力”目标挺进。本着 “德才兼备者上、有业绩有能力者上” 的总体思路，在选人、用人导向上更加鲜明，能上能下的通道更加畅通。在晋升发展上，“不唯资格”、“不论资排辈”的业绩导向更加明显，很多年轻人在改革中脱颖而出。经过本轮改革，一汽干部队伍年龄结构得到了优化：处级以上干部平均年龄下降了 3 岁，最年轻的处级干部只有 31 岁 。
岗位序列的设置也更有利于员工的成长，更有利于激发活力。在涉及到所有上岗员工的分配机制上也将打破大锅饭，做到责权利对等、提升人员能力、激发员工活力、加强绩效考核。多年的发展，一汽积累了红旗、解放、奔腾、骏派、森雅等多个子品牌资产，但部分品牌之间存在着区隔不明显、产品线重叠的现象。改革的方向就是能够更加的市场化。正如徐留平董事长所说：“唯有改革，才能加速一汽的创新和发展；唯有改革，才能加速红旗振兴”，必须“直面问题、直击痛点，瞄准一流、开拓进取”。改革中，构建形成了“运营加管控”的集团管理新体制，加快实现了企业组织、运营机制重构，总部直接运营“红旗”，各事业板块“责权利对等、产供销一条龙”。这场改革目的是提高决策效率，加速红旗和自主品牌发展，集中集团资源“扛红旗 抓自主 挺创新 强合作”，做到责权对等，提升人员能力，激发组织和员工活力的需要，就是要按照价值创造来设计架构和设置岗位，实现机构精简、精干人员，真正做到能者上、庸者下。达到了增强动力、传递压力、激发活力、提高能力的改革预期目标。
改革没有终点。2018年，一汽进一步梳理总部及各下属业务板块的职责和资产关系，将“机构能增能减”落到实处。在聚焦红旗品牌和新业务发展方面，通过强化研发体系“一体化管理”体制，优化各研发院职责及组织机构设置。同时，快速支持新业务发展，成立红旗小镇事业管理部、新技术及创新业务管理部等新部门和一汽出行公司、红旗智行科技等公司。通过深化改革，实现了企业管理体制、组织架构和动力机制的全面重塑，加速了中国一汽的破茧重生。 2018年上半年，中国一汽累计销售整车171.3万辆，同比增长7.1%。集团销量增速超过行业1.5%，市场份额提升0.2%，继续跑赢大市。营业收入同比增长30.4%，利润总额同比增长11%，实现了时间过半、任务过半，继续保持良好的发展势头。
担改革发展重任，扛红旗振兴大业。新时代，新一汽，新征程，今天的中国一汽，正以崭新的姿态续写改革发展的新篇章。
